در لیست سال 2018 بلومبرگ ایالات‌متحده برای اولین بار از بین 10 کشور برتر در زمینه نوآوری خارج شد. اما این مساله به معنای مرگ کارآفرینی قلمداد نمی‌شود؛ بلکه انعکاسی است از محیط به‌هم‌ریخته‌ای که خود را در آن پیدا می‌کنیم - محیطی که مملو از مسائل غیرقابل‌پیش‌بینی است.
چنین محیط‌هایی را در اصطلاح VUCA می‌گوییم؛ یعنی فراریت، بی‌ثباتی، پیچیدگی و ابهام. در حال حاضر دانش ما از هر زمان در گذشته بیشتر است، اما تحلیل‌های کسب‌و‌کار و شاخص‌های کارآیی برای حل همه مشکلات کافی نیستند.
شرکت‌ها برای آنکه یک رقیب جدی در عرصه بین‌المللی باشند، باید رهبرانی را استخدام کنند که دارای هوش اجتماعی بالایی هستند و نگاهی رو به جلو دارند و استراتژی‌هایی را توسعه دهند که به آنها کمک کند با تیم‌های خود همکاری نزدیک داشته و خود را به سرعت با تغییر تطابق دهند.
هرچه شرکت‌های بیشتری این مساله را درک کنند، مدیران بیشتری نیز طرز فکر کارآفرینی را در میان تیم‌های خود فرهنگ‌سازی می‌کنند.
بسیاری از مدیران میل طبیعی به استخدام کارمندانی دارند که ویژگی‌های مرتبط با کارآفرینی از خود نشان می‌دهند مثل خلاقیت و پرمایه و مبتکر بودن.
با این وجود در تحقیقی که ما روی رفتارهای سازنده و غیرسازنده از ۴۱ کارآفرین داشته‌ایم که توسط کارشناس آمار ثالث تایید شد تا از لحاظ آماری دقیق و قابل‌استناد باشد، به این نتیجه رسیدیم که مهم‌ترین مساله برای مدیران در زمان انتخاب و مدیریت تیم‌هایشان تمرکز روی آن چیزی است که به آن «از خط خارج‌کننده» می‌گوییم.
از خط خارج‌کننده ویژگی‌هایی هستند که مانع از نوآوری می‌شوند. باورها این است که ریشه این مساله مکانیزم مقابله ناسالمی است که بسیاری از ما در دوران کودکی به آن پروبال دادیم و در بزرگسالی نتوانستیم آن را از خود دور کنیم.
این ویژگی تمایل دارد بدون سروصدا حرکت کند؛ زیرا ترس ما از شکست اغلب ما را وامی‌دارد تا از مواجه شدن با این ویژگی‌ها پرهیز کنیم. اما اگر این خصوصیات را به‌درستی درک نکنیم و نشناسیم ممکن است طی زمان اثربخشی ما را تحت‌الشعاع قرار دهند.
رایج‌ترین و ملموس‌ترین ویژگی‌های از خط خارج شوندگی که ما در تحقیق خود شناسایی کردیم عبارتند از:
غفلت ناخودآگاه: تمایل به بی‌توجهی و عدم‌پیش‌اندیشی، مثل ارسال کار قبل از آماده شدن، یا عجله در ارسال پاسخ که با بی‌توجهی و بی‌احتیاطی همراه است.
محافظت بیش از حد: نگه داشتن بهترین دستاوردهایتان و بی‌میلی در به اشتراک‌گذاری موفقیت‌ها از ترس اینکه ایده‌های شما دزدیده خواهند شد.
اعتماد به نفس بیش از حد: تکیه این ویژگی بر منیت و نیروی اراده شماست، به‌جای آنکه کمک بخواهید، حتی زمانی که به کمک نیاز دارید.
فشار بیش از حد: فشار بر خودتان تا فراتر از حد معقول پیش بروید.
کاهش ارزش: موفقیت را دست‌کم گرفتن و قدر روابط و منابع را ندانستن فقط به‌خاطر اینکه زودتر «به موضوع جدید بعدی» برسید.
در مقیاس کوچک، این از خط خارج‌کننده‌ها محجوب و فاقد جسارت هستند. اما وقتی رهبران سازمان مرتبا این نوع رفتار را سرمشق قرار می‌دهند یا تشویق می‌کنند، می‌تواند تاثیر عظیمی داشته باشد.
تحقیقات ما نشان می‌دهد که تمایل به از خط خارج‌کننده بودن اغلب در سطح فردی منجر به شکست و عدم موفقیت می‌شوند (هرقدر هم که یک شخص کیفیت‌های مثبت چشمگیری از خود نشان داده باشد) که اگر به این مساله پرداخته نشود، درنهایت بر کارآیی تیم در مقیاس وسیع تاثیر خواهد گذاشت.
با این وجود، راه‌هایی وجود دارد که بتوانید از خط‌خارج‌کننده‌ها را متعادل کنید تا نوآوری و طرز فکر کارآفرینی را در میان اعضای تیم‌تان توسعه دهند.
از خط‌خارج‌کننده: غفلت ناخودآگاه
راه‌حل: پروژه‌ها را با اهداف سازمان همراستا کنید و افراد را برای انجام آن مسوول نگه دارید.
مدیرعامل یکی از سازمان‌های متوسطی که با آن کار می‌کردم، همواره خود را مشغول ۷۰۰ پروژه در برنامه‌هایش می‌کرد.
او از یک کار به کار دیگر مشغول می‌شد و تقریبا به هر اقدامی که کارمندان قصد انجامش را داشتند چراغ سبز نشان می‌داد، اما کارمندان را مسوول نگه نمی‌داشت.
این آشفتگی همیشگی باعث شد اعضای تیم نتوانند یک پروژه را تمام کنند، اولویت‌های خود را نمی‌شناختند و درنهایت دچار فروپاشی می‌شدند.
اگر با کسی کار می‌کنید که دارای عادت غفلت ناخودآگاه است، باید وقتی متوجه موضوع شدید آن را در میان بگذارید.
اگر آنها را رها کنید، هرگز متوجه نخواهند شد که این یک مشکل است و نخواهند دانست که این مساله چه تاثیری بر اعضای تیم دارد.
برای کارمندان بسیار حیاتی است که به آنها گفته شود چگونه می‌توانند به اهداف خود دست یابند و اینکه چه مسائلی در گذشته مانع از موفقیت آنها شده است.
تنها در این صورت است که قادر خواهند بود به‌طور موثر رو به جلو حرکت کنند. اگر مدیرعامل فوق فقط روی پروژه‌های اصلی خود بر مبنای اولویت‌های استراتژیک شرکت متمرکز می‌شد، در این صورت کارمندان او قادر بودند انرژی خود را بهتر در جهت تکمیل پروژه به کار گیرند.
اطمینان از اینکه کارمندان دارای انگیزه هستند و روی پروژه‌هایی که شما تایید کرده‌اید سرمایه‌گذاری می‌کنند نیز بسیار ضروری است.
بیشتر احتمال دارد که کارمندان به اهدافی دست یابند که با ارزش‌های آنها همسان است و نقاط قوت آنها را به‌کار می‌گیرد. زمان بگذارید و روش کاری، استعدادها و انگیزه‌های فردی اعضای تیم خود را ارزیابی کنید.
سپس از این اطلاعات برای هدایت آنها استفاده کنید. وقتی به آنها کمک کردید که با اشتیاق کار کنند، با هم همکاری کنید تا اطمینان یابید هدفی که برای آنها تعیین شده همواره مورد گفت‌و‌گو قرار گیرد، بلندپروازانه باشد، خاص بوده و کاملا شفاف باشد.
از خط‌خارج‌کننده: محافظت بیش از حد
راه‌حل: تشویق مشاوره
کارمندان با ویژگی حفاظت بیش از حد تمایل دارند ایده‌های خود را مخفی کنند و شبکه خود را کوچک نگه دارند.
به‌عنوان مثال، مدیر یک استارت‌آپ که با او کار می‌کردم نگران بود که دیگران ایده‌های شرکت او را بدزدند.
اما او موفق نبود تا زمانی که شروع کرد به دریافت مشاوره خارجی تا او را در زمینه‌های مختلف کسب‌و‌کارش راهنمایی کنند.
او با به اشتراک‌گذاری ایده‌ها و اهدافش توانست چشم‌انداز باارزشی به‌دست آورد و سرمایه در گردش او از ۵/ ۱ میلیون به ۴ میلیون دلار افزایش یافت.
او طی همین همکاری‌ها توجه خریداران را به خود جلب کرد و سرانجام یک خروج پرسود را برای خود رقم زد.
مشتری من تنها کارآفرینی نیست که از طریق به اشتراک‌گذاری و مشاوره به موفقیت رسید. وارن بافت بینش بن‌گراهام را به کار گرفت که تاثیر زیادی روی روش سرمایه‌گذاری بافت داشت. لری پیج و مارک زاکربرگ هم از راهنمایی استیو جابز بهره بردند تا در کسب‌و‌کارشان موفق شوند.
توسعه یک شبکه متنوع بسیار سودمند‌تر از آن است که ایده‌هایتان را سر به مهر نگه دارید. اگر مدیر هستید، این امر به معنای آن است که به کارمندانتان کمک کنید تا در جست‌و‌جوی راهنماهایی باشند که به آنها بازخورد سخت می‌دهند و آنها را برای بهتر شدن تحت فشار می‌گذارند. چهار نوع راهنما وجود دارد که این کارمندان باید با آنها در ارتباط باشند.
فوق‌ستاره‌ها: افرادی که مثل یک الگو هستند و به افراد کمک می‌کنند تا پتانسیل خود را بشاسند.
وصل‌کننده‌ها: افرادی که در مورد شبکه خود دست‌و‌دلباز هستند و می‌توانند ارتباطات مهمی ایجاد کنند.
مدیران منابع: افرادی که از همه منابع موجود در یک سازمان آگاهند و می‌توانند به کارمندان کمک کنند تا به منابع موردنیازشان دست یابند.
شریک در مسوولیت: افرادی که به تجربه کارمندان گوش می‌دهند و اطمینان حاصل می‌کنند که کاری در این رابطه انجام دهند.
برای پیدا کردن این افراد، کارمندان خود را تشویق کنید تا به گروه‌های حرفه‌ای که اعضای آن از صنایع مختلف هستند بپیوندند، در جلسات کارآفرینی شرکت کنند و در گروه‌های رسانه‌های اجتماعی مربوط به حوزه علاقه حرفه‌ای خود عضو شوند.
از خط‌خارج‌کننده: اعتماد به نفس بیش از حد
راه‌حل: امید به رسیدن به بهترین شرایط، آماده‌سازی کارمندان برای بدترین حالت.
بی‌بصیرتی در نوآوری می‌تواند زمانی اتفاق بیفتد که کارمندان دارای اعتماد‌به‌نفس بیش از حد باشند. این کارمندان اغلب ارزیابی بیش از حدی از توانایی ذاتی خود دارند؛ درحالی‌که رسیدن به اهداف تیم یا سازمان را دست‌کم می‌گیرند. شما به‌عنوان یک مدیر باید به آنها کمک کنید تا تصویر بزرگ‌تر را ببینند.
رویه‌ای ایجاد کنید که در آن تیم‌ها بتوانند در آغاز پروژه چالش‌های قابل‌پیش‌بینی خود را لیست کنند. همچنین باید پرسش‌هایی را مطرح کنید که آگاهی آنها را از موانع بالقوه افزایش دهد، مثلا اینکه «پیامدهای این تصمیم چیست؟» و «برنامه‌های احتمالی فعلی شما کدام هستند؟»پیش‌بینی چالش‌ها می‌تواند به کارمندان کمک کند به‌خوبی این مساله را درک کنند که در این جاده دست‌اندازهایی نیز وجود خواهند داشت.
در این صورت وقتی مشکلی پیش می‌آید، اعضای تیم از لحاظ ذهنی برای رفع آن مشکل آماده‌تر هستند و کمک خواستن از دیگران برای آنها راحت‌تر است.
از خط‌خارج‌کننده: فشار بیش از حد
راه‌حل: مطمئن شوید اعضای تیم زمانی برای بازیابی خود دارند.زمانی که کارمندان دچار فشار بیش از حد می‌شوند، ممکن است انگیزه و پشتکار خود را از دست بدهند.
نوآوری و خلاقیت اغلب در لحظات آرامش نمود می‌کنند؛ زمانی که ارتباط ناخودآگاه ایجاد می‌شود.خواب، تفکر و استراحت می‌توانند باعث آزاد شدن فضای ذهن شده و این ابزارها را در جای مناسب خود قرار دهند.
ایجاد روابط مبتنی‌بر اعتماد با اعضای تیم وقتی به آنها فرصت استراحت داده شود و درک نیازهای آنها طی جلسات رو در رو می‌تواند کمک‌کننده باشد.
بعضی از اعضای تیم ممکن است چندان رک و بی‌پرده نباشند، پس باید به محدودیت‌های آنها نیز گوش داد. بعضی از علائم رایج استرس عبارتند از کنترل بیش از حد، مدیریت خرد (در سطح همه جزئیات)، رفتار طاقت‌فرسا، عمل بدون فکر، عدم‌انعطاف‌‌پذیری، انفصال از دیگران و انتقاد بیش از حد.
یادتان باشد که هر شخص دارای نیازها و طاقت تحمل متفاوتی است.بخش مهم دیگر از این تمرین انسان‌محور تعیین انتظارات شفاف است. هیچ چیز استرس‌زاتر از تعهدات نامحسوس در محیط کار نیست.
ما در دوره بار اضافی شناختی زندگی می‌کنیم، وقتی ۴۹ درصد از نسل هزاره ایمیل‌های خود را در تخت‌خوابشان چک می‌کنند.
حتی اگر بدانید که قرار است روز شلوغ و پرمشغله‌ای پیش‌روی داشته باشید، اینکه دیگران بدانند چه انتظاری باید از شما داشته باشند، باعث می‌شود کارها روان‌تر پیش برود و از فرسودگی شناختی شما جلوگیری خواهد شد.
از خط‌خارج‌کننده: کاهش ارزش
راه‌حل: به کارمندان خود آموزش دهید تا یک محیط چابک ایجاد و در آن کار کنند.کارمندانی که دچار کم‌ارزش‌انگاری هستند، اغلب اعتقاد دارند که باید همه انرژی خود را صرف به‌کارگیری پیشرفته‌ترین تکنولوژی کنند، منابع بازاریابی خود را تقویت کنند یا پرسنل بسیار کارآمد داشته باشند تا موفق شوند.
این تمایل اغلب با تشویش و اضطراب پیش می‌رود. بررسی حال حاضر ممکن است پرده از مشکلاتی بردارد که چنین کارمندانی مایل به رویارویی با آن نیستند، در نتیجه احتمال فائق آمدن بر این مشکلات در آینده را به خطر می‌اندازند.
یکی از مشتریان من که مدیر یک شرکت تکنولوژی بود، بیش از ۱۰۰ هزار دلار روی تجزیه و تحلیل بازار صرف کرد و تمام سال روی آن کار کرد تا در یکی از قسمت‌ها نوآوری ایجاد کند. بعد از صرف یک مبلغ کلان برای توسعه محصول جدید، شرکت نتوانست نتایج مثبتی به‌دست آورد.
یک سال بعد بازار تغییر جهت داد و شرکت مجبور به تعدیل نیرو شد. در اینجا ذهنیت اشتباه بود. آمادگی، زمان و مهارت کلید اصلی نوآوری هستند، نه منابع دورریختنی که می‌توانند دست‌کم گرفته شوند.
برای آنکه در چنین تله‌ای گرفتار نشوید، محیط کاری ایجاد کنید که در آن خودمختاری، انعطاف‌پذیری و بهره‌وری وجود داشته باشد. با کارمندان خود صحبت کنید و بفهمید چه فعالیت‌هایی زمان و منابع را از بین می‌برند.
سپس فرآیندها را طوری برنامه‌ریزی کنید که منابع در جهتی که بیشترین ارزش را برای شرکت می‌آورد، هماهنگ شوند.
در مثال فوق درباره شرکت تکنولوژی، استراتژی آنها به جای آنکه با نوآوری پیش برود، کمال‌گرایی را سرلوحه خود قرار داد.
مشکل در اینجا فاصله میان برنامه و شرایط در حال تکامل بازار بود. به‌عبارت دیگر، آنها سعی کردند محصول خود را در جهت بی‌نقص بودن طراحی کنند و این باعث تاخیر شد؛ درحالی‌که باید آن را با تغییرات بازار طراحی و تنظیم می‌کردند.
محیط‌های کاری چابک نیز فضایی برای سعی و خطا ایجاد می‌کنند و از آن مهم‌تر، فرصتی برای سازگاری نیز فراهم می‌کنند.
در دنیای کاری امروز، مدیران باعث تمرکز مجدد روی طرز فکر اعضای تیم خود می‌شوند. طبق تحقیقات و تجربه من در مشاوره با رهبران کسب‌و‌کارها، این پنج استراتژی به شما کمک می‌کند تا کارمندان از خط خارج‌کننده را به تیم برگردانید و تنها زمانی که پتانسیل کارمندان را رها کنید، میتوانید شرکت را در مسیر موفقیت قرار دهید.
